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少说话只要这7个问题员工就能自己找到答案

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来源: 作者: 2019-05-16 22:29:29

多发问题,少提意见。

从公司给你配了一个助理的那一天起,你事实上已成为一个管理者,再也不能把你的助理当做一个普通的同事,你们的沟通也不再是一般意义上的工作沟通了。

但也许是你离上学的时间太近了,不自觉地把老师“诲人不倦”的那套模板搬到职场中来,而效果呢,就像下面的那张图:

加拿大沟通培训专家Michael Bungay Stanier在他的新作《The Coaching Habit》提出了一个主张:多发问题,少提意见。看起来很容易?但想要克制你“好为人师”的本能,并不是一件容易的事。

想想你之前的很多领导,他们习惯以“畅所欲言”开始对话,但谈着谈着就“图穷匕见”,进入“独唱团”的模式。

非不为也,思维习惯太固执。所以《The Coaching Habit》1书给出了七个简单的问题模板,通过这些具体的疑问句,引导对方不断接近问题的核心,而管理者则不断地提示自己不要抢他人的戏。

由于东西方语境的差异,很多话中国人说不出口,我也会给出一些中国职场语境下的问句。

Question 1: What’s on your mind?

直译是“你在想什么?”

【使用情境】

中国式谈话常常以“最近过得怎样”开头,以减轻对下属造成的压迫感,但我们总需要一句话,结束闲聊,进入认真的对话状态。

【句式分析】

这句话的奇异之处在哪儿呢?“What’s on your mind? ”是Facebook上提醒使用者分享想法的一句话——不是单向传递意见,而是鼓励对方说出想法;不是“我将向你提出一个严重的问题”,而是“你的想法是什么”?

虽然这是一个开放式的问题,但这句话依然有一个锁定得很好的词:Mind(想法),我们依然需要这个词,把谈话快速带进正式氛围。

【参考问题】

在缺乏Facebook文化的中国职场,可以通过以下的意思,鼓励对方说出此刻的感受。

“最近对工作有什么想法?……”

“我感到你还是有很多自己的想法的,可以谈一谈吗……”

【注意点】

开放式问题通常很难得到积极的回应,对方很可能大脑一片空白,不知道怎么回答。管理者需要不断缩小范围,以提醒对方。

Question 2: And what else?

直译:别的呢?

【使用情境】

在对方躲避真正的问题时。

【句式分析】

作为下属,不会真的傻到把你当做“Facebook”,他一定会在头脑里不停地转,到底这家伙要干什么?所以,他们明明最想说:“请不要周末在微信群里跟我谈工作”,到了嘴里却变成“领导说话太温顺,下次请对我们狠一点”。

用这个问题,可以提示对方:“我是真的想听到你的想法。”

【注意点】

请相信,此刻你想谈的问题,对方十有八九能猜到。如果对方避而不谈,就算你点破了,也还是没有用。如果你把提问题当成是“套话”的套路,那你最应该看的书是《FBI是如何审判犯人的?》

Question #3: What’s the real challenge here for you?

直译:什么才是你真正的挑战?

【使用情境】

这是一个从“寻找问题”到“聚焦问题”的转折句,不管是不是找到你预设的谈话点,到了一定程度,你都应该用这句话,提醒对方:“下面,我们开始进入问题的核心”。

【句式分析】

这句话有三个关键词:“你”、“挑战”、“真正的”。

真正的:我们开始聚焦问题了。

挑战:“挑战”其实是“困难”更积极的表达方式,是在问对方遇到了甚么困难。

你:说明在这个问题中,谈话的主角还是对方,管理者仍然不能急于表达自己的看法。

这个句式除关心的味道以外,已表达出一定的导向性,好像在说:“我们已经看到问题了,不管能不能解决,先重视它吧。”

【参考问题】

“在这些困难中,你觉得对自己最大的挑战是什么?”

【注意点】

这7个问题,有一些很不中国,有时候我们要按中国人的对话方式进行改造,但有时候,我们也需要借助西方坦率的表达方式,来冲破中国式职场文化的含糊。

Question #4: What do you want?

直译:你想要甚么?

【句式分析】

这句话唯一的关键词是“想要”。

Want不是need。need是必需品,是水、空气,不需要你提醒。Want是内心的欲望,是“更高的薪水”、“和谐的人际关系”、“更有挑战性的工作”……,是他平时想过,但没有付诸实践、或遇到困难的东西。

【使用情境】

和上一句的作用一样,这个问题仍然是一个从“寻觅问题”到“聚集问题”的转折句,不同的是,上一句是强调直面挑战(困难),这一句是强调工作动力(欲望)。如果你觉得对方是能力问题,上一句是重点;如果你觉得对方是态度问题,这一句是重点。

【参考问题】

“在这些想法中,你最看中的是什么?”

“如果只能选择其中的一个,你会选择哪个?”

【注意点】

这句话的引导意味就更强了,但即便如此,管理者仍然是一个引而不发的幕后角色。

Question #5: How can I help?

直译:我要怎么帮助你呢?

【使用情境】

从这一句开始,管理者将从一个“好奇的倾听者”的角色,进入一个更主动的帮助者的角色。

什么时候适合提出这个问题呢?一种情况,对方在前面第三、四个问题中,已经涉及你今天的谈话目的。

另一种情况,如果对方明显在躲避你的目标,我觉得你应该主动改变谈话的主题,回到对方最关心的问题上,毕竟,这次沟通是要解决他的问题,而不是你的问题。

【句式分析】

How can I help?不是Can I help you?它表达一个强烈的意思:也许你需要帮助,或许你还没有意想到自己需要帮助,重要的是,今天的谈话,我会毫无保留地提供帮助。

但请注意,这仍然是一个约请句式,而不是直接说“你的问题就是BalalBala”。它的表达重点不在于“提供帮助”,而是暗示对方:“这依然是你的问题,你需要自己寻觅解决问题的方法,只是我可以提供帮助。”

【参考问题】

“你觉得,在哪个问题上,我可以提供帮助?”

【注意点】

固然如果你觉得这个问题很严重,不容回避,下一个问题就能派上用处了。

Question #6: If you’re saying Yes to this, what are you saying No to?

直译:如果你坚持这么做,那末你想放弃甚么?

【句式分析】

这句话不好理解,但在这7个句式中,这又是最关键的1句。

凡事皆有利弊,对一个方案say Yes,意味着对另一个方案say No,这就是决策,管理者永远在做选择,做多了,就形成了战略思考能力。

而普遍员工常常是流程中的一个环节(打个比方,一个广告设计师),不要求对终究结果负责(从不关心广告对商品销售的影响),缺少决策压力(没法想像客户在广告预算上的权衡),这使得他们更喜欢从外部寻找原因(甲方不懂广告),而很少对自己的能力进行整体评估,从而致使:

第一、意识不到自己的问题在哪儿?

第二、即便意识到了,也缺少动力去改变。

通过这个问题,管理者希望和对方一起直面“问题引发的麻烦”,或改变自我,或承担责任。

【使用情境】

这个问题最主要的功能是化解对话过程中的僵局。当你觉得到了该点破“你的问题就是BalalBala”的时候,可以使用这个问题做为“触发器”。

【参考问题】

“你觉得这么做,会有哪些风险?”

“这么想也没有错,但你斟酌过问题会出在哪儿吗?”

“你有想过,如果这么做,你会放弃掉哪些机会?”

“如果我们不这么做,有没有更好的方法?”

【注意点】

虽然这一步,你需要尝试剖析对方的问题,它依然强调“这是你自己的选择”。

Question #7: What was most useful for you?

直译:你觉得什么对你最有用?

【使用情境】

无论有没有到达你预想的效果,你都可以用这个问题帮助对方回顾这次谈话最核心的东西。

【句式分析】

和通常中国式领导结束谈话时的“我来简单讲三点”不同,最后的总结仍然是让对方说话。

【参考问题】

“你觉得,今天的谈话,对你而言有意义吗?”

“你能总结一下今天的谈话中,最有用的东西吗?”

【注意点】

特别指出一点,关键词是“对你有用”,而不是“表决心”。

回顾:

最后回顾一下这7个问题的核心:

第一、基本原则:多提问题,少提意见,让对方说得越多,才越容易接近问题核心;不要轻易(乃至完全不要)说出“我觉得”这三个字。

第二、基本逻辑:发散讨论(问题1、2)——聚集问题(问题三、4)——引发反思(问题5、六)——回顾(问题七);

第三、基本方法:不是按顺序问完这7个问题,而是根据不同情境,选择某一个关键问题推动对话。

第四、所有问题,重要的不是答案,重要的是让员工继续往下的思考。

还有最后一点,一次谈话虽然解决不了问题,但问题的解决总是从一次谈话开始的。

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